這幾日關于“定位理論”是否過期的討論良多，實在1個多月前一位做手機的朋友就轉了鄧德隆那篇“小米戰(zhàn)略偏航”的文章讓我評價，當時看了文章后我也曾深刻的感覺到他思維的陳舊，他的確是在用幾十年前傳統(tǒng)制造企業(yè)的定位理論和方法審閱當代手機和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

在《解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的貿易奇跡》中的第三章“小米的定位科學”中，我談到小米是在所有手機企業(yè)并沒有明確定位的情況下?lián)屜韧瞥隽?ldquo;發(fā)熱”定位，這無疑搶占了消費者心智空間。同時，找到合適的定位也要有能力做到自己的定位，于是我寫了“定位不只是口號，更是能力”一小節(jié)。

同時，我還談到定位并非一成不變，應該因時而變，因勢而變，所以我接著談了“雷軍從食言發(fā)熱友手機推出紅米的客觀前提以及目的”，最后又談到“每個人都能享受科技的樂趣”不會是小米的最后一次定位。

鄧德隆的文章主要參考了一些技術變革不強烈的行業(yè)，好比，家電、汽水、日用品，定位理論“在某個品類成為第一”在這些行業(yè)是有作用的，但是在猶如賣海鮮一樣，隔夜就過時的手機行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這種一成不變的定位是不公道的，企業(yè)更需要靈活的變化自己的定位。

大家假如對“小米的定位科學”感愛好，不妨去閱讀《解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的貿易奇跡》這本書，我有具體的論述。而本文則是想談一談不同時代的企業(yè)多元化戰(zhàn)略以及定位理論在這些多元化戰(zhàn)略中所起的作用，我將多元化分為三個階段：傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)多元化、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化、后互聯(lián)網(wǎng)時代的多元化。

傳統(tǒng)制造業(yè)的多元化

在談論傳統(tǒng)制造業(yè)的多元化的時候，大致可以分為:相關多元化和不相關多元化。采取相關多元化的企業(yè)，一般可以取得成功。好比，杜邦公司是一家以化學材料研發(fā)為主的公司，經(jīng)營火藥、染料、拋光機具、色素、重化工產品、四乙鉛、塑料、殺蟲劑、其他農業(yè)化學產品、制冷劑、輕武器、攝影膠片、特種合成橡膠、磁帶、合成彈性絲、照相器材、防凍劑以及各種新型塑料。

而非相關多元化則是一種簡樸的資本投資行為，目的是為了匡助企業(yè)資本增值，但是因為不把握核心技術，與自己的本職無相關性，很難獲得成功（人口紅利下的房地產市場例外）。好比，海爾作為一家出產家電的企業(yè)，曾進軍制藥，結果鎩羽而歸。

而定位理論在傳統(tǒng)制造業(yè)中也一直施展著作用，好比，海爾的強項是“冰洗空”這些白電產品，也曾快速進入PC、電視、手機這些玄色電器產品，但終極都沒法做好，良多業(yè)務也不得不出售或者砍掉。由于看似相關的電器制造業(yè)，卻有著非常不同的市場運作方式、研發(fā)模式，而且PC、電視、手機行業(yè)都有專業(yè)的公司搶占了消費者心智，海爾在消費者的心智空間里就是白色家電。是定位理論發(fā)生作用，也是專業(yè)公司擊敗業(yè)余選手施展作用。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的多元化

良多人以為互聯(lián)網(wǎng)公司是無所不能的，互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化應該屬于“相關多元化”，利用網(wǎng)絡ID或者互聯(lián)網(wǎng)平臺將用戶轉移到其他業(yè)務上。但是我們發(fā)現(xiàn)，良多互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化卻是失敗的。

百度曾試圖進軍電商和即時通訊，由于阿里和騰訊的強盛而失敗；阿里巴巴試圖進軍即時通訊，來往推出沒多久也以失敗告終；騰訊曾投巨資做搜索、電商，卻也以失敗告終。這也說明互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化仍舊會面對失敗。

良多人以為他們的失敗由于DNA上的缺陷，實在我們仔細研究則是戰(zhàn)略上趨同導致的。百度做電商曾想成為另一個淘寶，騰訊做搜索想成為另一個百度，阿里做來往想成為另一個微信，這顯然是錯誤的。而京東、唯品會們利用差異化戰(zhàn)略在電商市場一樣取得成功；陌陌利用差異化社交在微信的夾縫中生存。

因此，互聯(lián)網(wǎng)公司的多元化失敗的根本在于跟風戰(zhàn)略，這也是互聯(lián)網(wǎng)產品的模仿本錢低導致的。而互聯(lián)網(wǎng)的基因本來就是立異，所以跟風會導致失敗。有人說騰訊跟風就取得了成功，但是請不要健忘騰訊一直沒有跳出社交的范疇�；ヂ�(lián)網(wǎng)就是這么神奇，立異可以成就一家偉大的公司，由于創(chuàng)業(yè)的本錢較低，資本的氣力不起決定性作用。即使是互聯(lián)網(wǎng)巨頭不立異，產品不夠精彩，也無法取勝。

后互聯(lián)網(wǎng)時代的多元化

當前互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進入了新的時代，可以稱作是工業(yè)融合，也可以叫做“后互聯(lián)網(wǎng)時代”。在這個時代，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)工業(yè)開始融合，幾大平臺型互聯(lián)網(wǎng)公司試圖建立自己的生態(tài)圈，百度、阿里巴巴、騰訊，包括小米都在做這樣的事情。

而生態(tài)圈就需要進行投資，于是我們看到2014年是互聯(lián)網(wǎng)公司瘋狂投資的年份，他們都在跑馬圈地。甚至投資一些與互聯(lián)網(wǎng)十分不相關的行業(yè)，好比，阿里巴巴投資文化、影視甚至足球。假如利用定位理論來看這些跑馬圈地行為，好像是必敗的。

由于互聯(lián)網(wǎng)公司在涉足自己并不擅長的領域，但是假如用生態(tài)圈的視角去觀察，那么這些投資都是為了構建一個“王國”，而幾個互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是這些王國的國王，他們但愿把握王國的戶口本和金融，從而掌控一切。通過網(wǎng)絡ID、互聯(lián)網(wǎng)平臺或者進口貫串在每一個所投資的工業(yè)，將這些工業(yè)串在一起。

這種多元化與之前傳統(tǒng)制造業(yè)的非相關多元化完全不同，這不是簡樸的資本投資，而是有一條主線貫串的投資，因此也降低了風險。

后互聯(lián)網(wǎng)時代無法忽視的風險

因為后互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)多元化是一條前人并沒有走過的路，所以風險是未知的。從目前領頭的幾個互聯(lián)網(wǎng)巨頭所做的事情來看，他們多元化的幾個重點要素：硬件免費服務收費、互聯(lián)網(wǎng)進口無處不在的價值、顛覆傳統(tǒng)工業(yè)，而這三點恰正是巨大的風險。

首先，硬件免費服務收費的基礎是什么？京東劉強東說，以后冰箱聯(lián)網(wǎng)后，冰箱可以智能感知你需要什么物品，京東直接給你配送，那么冰箱就可以免費。雷軍說，小米一直是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，以后MIUI上的O2O、廣告、電子市場的營收達到某個比例的時候，家里的電器都聯(lián)網(wǎng)后，硬件都可以近乎免費�？墒切∶椎�90%以上的收入來源仍舊是硬件銷售，而服務收費只是一個愿景。

而我擔心的是免費的硬件產品是否會失去品質為先，沒有持續(xù)的研發(fā)投入怎么可能誕生持續(xù)優(yōu)秀的產品，而沒有銷售利潤又哪里來的持續(xù)投入，皮之不存毛將焉附？在《解密小米》中的“模式立異只是企業(yè)發(fā)展的第一步”我談到“依賴互聯(lián)網(wǎng)工具打造的模式立異，無法獲得可觀利潤，就意味著無法持續(xù)在技術上投入……終極是個死輪回。”

另外用戶的習慣，尺度化的進程等等，這個時間需要多久？又需要多少資本的氣力保證企業(yè)不死等到那一天的到來呢？

再次，互聯(lián)網(wǎng)進口價值臆想癥。互聯(lián)網(wǎng)目前最大的盈利模式就是販賣流量，不管是美國的谷歌，中國的百度仍是阿里巴巴，實在都是販賣流量做廣告的公司。而跟著社交化的普及，人人都把握媒體，以及消費模式從被動消費變?yōu)橹鲃酉�費后廣告的衰敗，流量變現(xiàn)真的是未來的盈利方式么？

最后，“破壞者”的自取滅亡。我們目前看到的顛覆，更多是在營銷手段上的顛覆，并無本質上的技術顛覆。每個變革的時代都是技術變革，這個時代變革的引領者是否屬于營銷變革？

當前這個時代的弄潮兒在產業(yè)技術上沒有任何核心競爭力，產業(yè)4.0的技術變革把握在歐洲人手里。而產業(yè)4.0不僅僅是將智能出產應用到流水線，而是從營銷到出產的全面變革，這意味著一種消費模式的徹底轉變，個性化時代、定制時代，一旦大規(guī)模實行，良多行業(yè)都會被洗牌。廣告業(yè)、電商、金融業(yè)都會發(fā)生徹底的改變，而營銷手段的變革面臨技術的巨變無疑是螳臂擋車。