為什么講小米？把一個案例推到極致之后，對人心的感動長短常深刻的。我們先來看小米的團隊:

洪峰

聯(lián)合創(chuàng)始人，MIUI產(chǎn)品負責人。他來自于谷歌，曾任谷歌中國高級產(chǎn)品經(jīng)理，谷歌美國高級軟件工程師。

劉德

聯(lián)合創(chuàng)始人，負責小米手機的產(chǎn)業(yè)設(shè)計，現(xiàn)在也負責價值鏈投資。他畢業(yè)于Art Center College of Design，曾創(chuàng)辦北京科技大學產(chǎn)業(yè)設(shè)計系。

周光平

聯(lián)合創(chuàng)始人，負責小米公司硬件。他曾是摩托羅拉機型“明”的硬件研發(fā)負責人，也是全世界聞名的天線專家。

在雷軍找他的時候，他自己已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了，小米那個時候融資估值也就兩三千萬美元，周博士自己的公司那時候估值也差未幾，而他居然拋卻了原來的創(chuàng)業(yè)，加入了小米，他是怎么被說服的，到現(xiàn)在我也不知道。

王川

聯(lián)合創(chuàng)始人，小米電視的負責人，是雷軍多年的朋友。

Hugo Barra

合伙人之后的第一個副總裁，負責小米國際業(yè)務(wù)拓展。他曾任谷歌全球副總裁、安卓產(chǎn)品副總裁，居然也加入了小米。

陳彤

新浪總編纂、執(zhí)行副總裁，加盟小米擔任內(nèi)容方面的副總裁。

所以我說，沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。跨界競爭時代，合伙人也必需跨界。

他們每一個人都是獨立運作，互不干涉。這些合伙人全都是做產(chǎn)品的，而每一個人都負責一塊業(yè)務(wù)，獨立去運作。

洪峰曾經(jīng)親口跟我講過一個故事，他發(fā)現(xiàn)小米電視有題目，他太太也說有題目，然后叫他去跟王川說。洪峰不同意，他說:

第一，王川在電視方面比他懂得多，假如他能發(fā)現(xiàn)這題目，王川自己也會發(fā)現(xiàn)。

第二，他自己的事還顧不外來，干嘛去管王川的事。

我曾經(jīng)問過所有的合伙人，他們之間是怎么溝通的，他們說他們之間很少溝通，每個人都獨立做自己的東西。

要么成為頂尖人物，要么跟隨頂尖人物

最頂尖的人物才是最重要的。

我的搭檔龔焱教授講過一句話：“今天的時代，不管多大的創(chuàng)業(yè)，10個人就夠了。”他講得有點夸張，想表達的意思是說，你找到10個最頂尖的人物就夠了。

小米的這8個人，每一個人都可以做一個創(chuàng)業(yè)公司，為什么他們到了一塊兒來創(chuàng)業(yè)？他們說：

第一，公司足夠大；

第二，雷軍足夠智慧和勤奮，他Hold住我們。

林斌是雷軍找到的，洪峰和黃江吉是林斌來推薦的，而劉德的太太和洪峰的太太是室友。

真的證實了一件事情，找到5個頂尖人物，他們自己就會組建出一個團隊。

所以團隊早期的招聘是極為重要的，雷軍自己說他早期80%的精力花在招聘上，我覺得這句話說得不外分。

所以對我們來講有兩個選擇，要么成為這個時代的頂尖人物，要么跟隨頂尖人物，沒有第三條選擇。

雷軍除了自己的團隊之外，他實在現(xiàn)在已經(jīng)擁有一個雷軍系了。

對雷軍支持很大的人實在是他的投資人，其中最重要的投資人是劉芹。劉芹是中國最好的早期風險投資家之一。他領(lǐng)投了小米前三輪的融資。

小米第一輪融資的時候,雷軍打電話給劉芹，說：“劉芹，我要做手機，你投不投？”劉芹說投啊。

當只有一個主意，連貿(mào)易計劃書都沒有，在想法主意也沒有想清晰的時候，劉芹毅然按2500萬美元的估值，投資了500萬美元。他看的是什么？人！

大約在第一輪融資后的6個月，小米進行了第二輪融資。第二輪估值2.5億美元，此時小米只有54人的團隊，其他什么都沒有。54個人值2.5億美元，看的仍是人。

更匪夷所思的是第三輪融資。第三輪估值就到了10億美元，又是半年以后，那時小米只有34萬部手機的訂單，一部手機都沒賣出去，小米的估值就已達到10億美元。

我問劉芹：“你前兩輪投資我都能理解，為什么第三輪投資10億美元，什么都沒有的時候，你也來領(lǐng)投。”劉芹講了一句話，他說：

“善友，你想想看，雷軍已經(jīng)創(chuàng)過業(yè)，成功地上市，他投資的企業(yè)也這么成功。你以為雷軍出來創(chuàng)業(yè)，市值到多大的程度才能知足他自己的抱負？所以雷軍的估值只要在百億美元之內(nèi)，我都閉著眼睛就投。”

看的依然是人。

那百億美元是誰來投的？雷軍碰到了另外一個投資大鱷，這位來自俄羅斯的投資人,Yuri,他是一個物理學家轉(zhuǎn)型做投資人的，他創(chuàng)辦了DST，DST投資了京東、阿里巴巴、Facebook。

他問雷軍：“你需不需要投資？”雷軍說大概年底的時候需要。

他問：“年底的時候，你以為估值多少？”雷軍說大概三四十億美元吧。

然后他說：“我現(xiàn)在就投資你，按照40億美元投資，你能不能讓我進去？”這是40億美元時候的故事。

這個世界上最重要的資源是什么？是人才。為什么移動互聯(lián)網(wǎng)時代連接這么重要？如果你能跟頂尖人物建立連接的話，你隨著起來的勢能就會非常大。你要么成為頂尖人物，要么去跟頂尖人物建立連接。

所有的東西簡潔成了產(chǎn)品

小米在治理立異上是去治理化。在小米，我們會看到良多毀三觀的治理文化。在這個地方，沒有KPI，只有兩個本質(zhì)目標：

第一，用戶是否為新產(chǎn)品尖叫；

第二，用戶是否愿意推薦給朋友。

我坦白承認，我第一次看到這句話的時候，我以為是雷軍宣傳的話、吹牛的話，但是跟他的合伙人以及良多員工聊了之后，我以為，這個公司的確把這兩個目標當做它的核心文化。

我們都知道，人事治理最基礎(chǔ)的抓手是績效治理，小米為什么這么做？由于小米找到了復(fù)雜背后的那個簡樸，那就是產(chǎn)品。產(chǎn)品成為核心的核心。

在小米，治理層要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，工程師要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，銷售員要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，全體員工都要有產(chǎn)品經(jīng)理思維。所有的東西簡潔成了產(chǎn)品這一個東西。一切從產(chǎn)品出發(fā)，所有其他的治理手段全都不需要。

小米這幾個合伙人，沒有一個財務(wù)職員，沒有一個治理職員，全都是做產(chǎn)品的。所以你會看到在這個公司里，做產(chǎn)品的人地位一定是高的。

小米的另一個治理文化，就是沒有治理層，組織結(jié)構(gòu)超級扁平化，他們的合伙人就是項目負責人，尤其是在早期的時候，公司只有三個層次：項目負責人、小組組長和普通員工。

外面不管多大腕的工程師加入小米之后，都沒有頭銜、沒有職務(wù)，小米的主流文化是沒有職務(wù)的。團隊大了會把產(chǎn)品分拆開來，再保持小團隊。

小米沒有組織架構(gòu)，米聊群就是基本的組織架構(gòu)，一件事情需要溝通，就把需要的人拉進米聊群里，事情結(jié)束，米聊群就結(jié)束。

黎萬強甚至告訴我說，他們也很少發(fā)郵件，我問他，假如他不發(fā)郵件，報銷拿什么當憑證？他說米聊群里面的東西，截個屏就可以當憑證了。我又說他為什么不發(fā)郵件？他說太慢了。郵件已經(jīng)太慢了！

我們所熟知的人力資源治理，好比績效治理、級別體系、員工流動、內(nèi)部溝通、內(nèi)部培訓(xùn)等，小米幾乎都沒有，尤其在早期的時候。

我問他們有沒有培訓(xùn)，一個早期員工說沒有，我問為什么沒有，他說他們堅信，一個員工80%的技能是在工作中學來的，既然如斯，為什么要培訓(xùn)呢？在工作里帶出來不就可以嗎？

挾用戶以令員工

我以為，小米的治理有三化：治理廣義化、治理外部化、治理游戲化，我把它稱為移動互聯(lián)網(wǎng)“異化”的治理。

治理廣義化是指讓快節(jié)奏的工作氛圍來影響員工行為，讓業(yè)務(wù)治理來驅(qū)動員工治理。

我曾經(jīng)問黎萬強，他們在金山的時候不是有一般公司都有的治理嗎？黎萬強跟我說：

“李教授，在金山的時候，我們的版本是每年更新一次，有的時候每兩年更新一次�？墒窃谛∶祝�我們的MIUI版本是每禮拜更新一次，今天的速度是過去的良多倍。”

我溘然明白了。

我研究小米的案例，需要跟良多人聊，有朋友給我先容了一個小米員工，有一次跟我溝通，約到半夜，我問為什么，他說他們晚上10點鐘從公司出來不好意思，由于附近的人都在那兒加班。

晚上10點鐘出來覺得不好意思，換句話說，小米形成了一個快節(jié)奏的氛圍，用這個節(jié)奏、用這個速度來治理員工。你說，哪有比這更狠的治理了？這簡直是太殘忍的治理了，速度輕微慢一點就落后了。小米是用速度來找齊，用速度來同步。

換句話說，小米是用業(yè)務(wù)治理來驅(qū)動員工治理，我把這叫治理的廣義化，他們不需要單純?yōu)榱酥卫矶�治理，業(yè)務(wù)治理本身就會驅(qū)動治理。

小米的治理外部化就是透明。公司要求工程師必需泡論壇，必需上微博。每個禮拜五更新數(shù)據(jù)，禮拜二讓用戶來反饋。

小米有10萬個評測員，評測有四宮格：最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪個功能。然后得分最高的那個人就會得到這個禮拜的爆米花獎。

小米用用戶治理來激勵員工治理，挾用戶以令員工啊。不是沒有治理，是更狠的一個治理，讓用戶直接治理員工。不是沒有治理，只是把治理的本質(zhì)找出來，而不是那些復(fù)雜的東西。

小米的治理游戲化，就是讓員工成為自己產(chǎn)品的粉絲。假如你的員工都不是你的產(chǎn)品的粉絲，你何能指望讓外人成為你的粉絲呢？小米是如何讓員工成為粉絲的呢？

員工入職就送工程機，而且員工可以領(lǐng)F碼，F(xiàn)碼可以送給自己的朋友，這樣，員工的朋友也成為小米的粉絲。讓員工成為產(chǎn)品的代言人，成為微博里邊的小V。

小米把職員治理嵌入到業(yè)務(wù)治理中，把內(nèi)部溝通融入到外部溝通中，把所有的治理、文化、價值觀、愿景等，都融入一件事：做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。

換一句話說，產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切的風向標，通常意義上的治理消失了，不是做減法弱化了，而是消失。治理融于產(chǎn)品，或者我們把它叫做產(chǎn)品引導(dǎo)型的治理，這不也是一種治理的降維化嗎？

小米電視從百度挖了一個人力資源治理負責人，他只做了3個月就離職了，他說“我覺得我在你的公司里邊根本就沒有作用”，換一句話說，他沒有摸到小米的脈，還在用傳統(tǒng)的人力資源治理的方式做事。在小米，產(chǎn)品就是治理，治理融于產(chǎn)品。

我有一個大膽勇敢的預(yù)言，未來有些崗位會消失，或者說這些崗位的重要性會下降，好比，傳統(tǒng)意義上的團體副總裁會消失，人事部分、財務(wù)部分、運營部的作用會下降，總裁辦根本就沒必要存在了。

一切拿產(chǎn)品來引領(lǐng)，產(chǎn)品研發(fā)團隊就是特種兵部隊，因此增加的崗位，就是招之即來、揮之即去的產(chǎn)品負責人、項目負責人，或者叫特種兵部隊的隊長。

雷軍在創(chuàng)建小米的同時，對金山進行了小米化的五個改造：

第一，包產(chǎn)到戶，成立獨立子公司，成立了四個部分，實行目標治理法。

第二，關(guān)停并轉(zhuǎn)，通過這種方法，將原來所有的業(yè)務(wù)會萃在三個業(yè)務(wù)上。

第三，放水養(yǎng)魚，弱化KPI，不在乎財報，只正視產(chǎn)品。

第四，騰籠換鳥，把原來基于PC的業(yè)務(wù)用于進軍移動互聯(lián)網(wǎng)，小米手機的云就是金山提供的。

第五，筑巢養(yǎng)鳳，即大手筆吸惹人才。

通過這幾點改造之后，金山的市值從原來幾億元漲為30億元，獵豹也成功地獨立上市。所以雷軍重返金山，實在只用了他精力的10%左右來管金山的事情，結(jié)果金山改造大獲成功。

一定程度上講，雷軍對金山進行改造這件事情，比小米可能更難，大家知道小米是從頭做的，而金山則需要改舊換新，是一件更難的事情，而他居然成功了。